О проекте | Реклама | Партнеры | Контакты
Спецпроекты
  • Владимир кулинарный
  • Владимир банковский
  • Территория перспектив

По кирпичику

История «Объединенных кирпичных заводов» (ОКЗ) началась со Мстерского завода керамических стеновых материалов (МЗКСМ). Затем компания расширила производственную базу, приобретя завод «Товарковская керамика», расположенный в Калужской области. Сегодня в состав холдинга кроме производственных подразделений входят три торговых дома: во Владимире, Москве и Калуге. Руководство ОКЗ продолжает вести переговоры о приобретении новых предприятий. Секретами успеха мы попросили поделиться генерального директора «Объединенных кирпичных заводов» Мирослава Лебедева.

- Мирослав Николаевич, неоднократно приходилось слышать, что время традиционных строительных материалов проходит. Человечество переходит на новые инновационные технологии, которые значительно удешевят строительство. Как вы относитесь к таким высказываниям?

- Закат эпохи кирпича предвещали еще тогда, когда началось массовое блочное строительство. И что? Панельные дома, хоть и обходились дешевле, но в качестве и долговечности значительно проигрывали кирпичным. Как только жилье перестало быть бесплатным, россияне рублем проголосовали за возврат кирпичной кладки. Люди используют в строительстве кирпич вот уже несколько тысяч лет. На протяжении этого времени появлялись и бесследно исчезали даже целые цивилизации. Что уж говорить о сменявших друг друга технологиях, в том числе и строительных. А кирпич до сих пор востребован. Так что его без всякой натяжки можно отнести к величайшим технологическим достижениям человечества, к вечным ценностям. Говорить о том, что кирпич будет вытеснен более совершенными стройматериалами, на мой взгляд, несколько преждевременно. Тем более что потребитель становится все требовательней к качеству и безопасности, в том числе и экологической. А по части экологичности с керамическим кирпичом можно сравнить разве что древесину. Но она уступает ему по прочности и долговечности. Неудивительно, что индивидуальный застройщик - домовладелец, а это наш основной конечный потребитель, выбирает именно керамический кирпич. 
К тому же говорить о дороговизне кирпича и о его влиянии на ценообразование в строительстве не совсем корректно, учитывая, что в стоимости строительства его доля составляет от трех (в монолитном домостроении) до 10%. Да и по большому счету проблема заключается вообще не в стоимости стройматериалов. Она регулируется рынком. Беда в другом: мы строим, используя давно устаревшие технологии. Принятые в России ГОСТы и стандарты сдерживают прогресс стройкомплекса, поэтому в отечественном строительстве реализуется крайне мало экономически оправданных проектов. У нас, например, на один квадратный метр уходит 800 кг цемента и 400 кг арматуры, а в Европе – 400 и 200 соответственно. При этом по критериям комфортности и безопасности европейские строители нас давно уже обошли. 
Что же касается внедрения инновационных технологий, повышения производительности и снижения себестоимости продукции, то у кирпичного производства при всей его традиционности имеются впечатляющие перспективы. 
Мы сами движемся именно по инновационному пути, и на практике нам удается доказывать, что керамика при сохранении всех ее преимуществ может конкурировать по цене с материалами, которые мы привыкли считать более дешевыми. Поэтому мы и строим планы по расширению холдинга. 

- Можно ли в цифрах показать, как повысилась эффективность производственных подразделений вашего холдинга?

- За восемь с небольшим лет, в течение которых «Мстерский завод керамических стеновых материалов» находится под управлением команды специалистов нашего холдинга, выпуск продукции увеличился более чем в полтора раза: с 48 до 80 млн штук в год, а производительность труда – в 3,5 раза. Марка выпускаемого кирпича поднялась с М100-125 до М150-175.
Три года назад в холдинг вошла «Товарковская керамика». С тех пор производительность труда на предприятии повысилась в 1,8 раза, годовой выпуск вырос с 12 до 20 млн штук, себестоимость продукции снизилась на 30%. И останавливаться на достигнутом мы не собираемся. 
Кстати, несколько месяцев назад итальянские и французские специалисты в рамках налаживания делового партнерства побывали на всех аналогичных нашему предприятию производственных комплексах СМК-350. Их интерес вполне понятен: эти комплексы еще в советское время строились с применением западных технологий. Мстерский завод, как рекордсмен по выпуску продукции на данных технологических комплексах, делегация посетила последним, уже ознакомившись с состоянием дел у наших коллег. Иностранцы были приятно удивлены нашими показателями. Честно говоря, нам действительно есть чем гордиться. Мстера в месяц выпускает 7,5 млн кирпича, а подобные нашему заводы в Московской и Нижегородской областях – по 4,5 млн. При этом мы очень активно обновляем ассортимент, внедряя в производство инновационные продукты.
Сейчас большое внимание уделяем проблеме энергосбережения. Количественные показатели наращиваем не в ущерб качеству. Качество было, есть и остается для нас главным и безусловным приоритетом. В холдинге работает своя сертифицированная лаборатория, которая в соответствии с установленными правилами проверяет качество каждой партии и выдает паспорт. При этом мы гарантируем клиентам, что любая сторонняя экспертиза подтвердит данные нашей сертификации. 

- За счет чего удалось достичь подобных результатов? 

- За счет снижения издержек, повышения качества продукции и налаживания сбыта. В течение длительного времени мы планомерно уменьшали издержки в каждом технологическом процессе, в системе менеджмента, в логистических схемах. 
Капитально отремонтировали или модернизировали все технологическое оборудование. Снизили удельное потребление электричества и газа на 25%. Справились с затоваренностью складов: работаем в основном на прямые продажи. Избавились от непрофильных активов, а их на МЗКСМ, как на поселкообразующем предприятии, висело предостаточно. В штате завода числилось 400 человек. И только 50 из них работали собственно на производстве кирпича. Остальные – обслуживали котельную и коммунальные сети поселка, трудились на подшефной лесопилке. Был у нас собственный автопарк и ремонтно-механический цех. Деревообрабатывающий комплекс мы законсервировали, ремонтно-механический и цех металлообработки передали в аренду. Отказались от собственного автопарка, переведя транспортное обслуживание на аутсорсинг. И нисколько об этом не пожалели. При этом без работы бывшие водители не остались, да и в доходах не потеряли. Просто теперь они сотрудничают с нами как частные предприниматели. А мы за меньшие деньги получили более качественную транспортную услугу. Раньше содержание гаража было связано с огромными эксплутационными затратами. Предприятие несло потери, связанные с простоями, срывом графика поставок. И причина была не в состоянии автопарка, а в отношении персонала к производственной базе. Ну что поделать, с чужой собственностью у нас всегда обращались не очень бережно. Став частниками, те же люди совершенно иначе начали подходить к эксплуатации автомобилей, да и отношение к рабочим нагрузкам кардинально поменялось. Теперь автовладельцы кровно заинтересованы в том, чтобы без сбоев выполнить как можно больше заказов. Да и конкуренция не дает расслабляться. Ежедневно мы привлекаем 70-100 машин, прибегаем к услугам различных организаций, и недисциплинированных перевозчиков просто не допускаем к этой работе. А наша диспетчерская служба постоянно отслеживает быстроту и четкость доставки. При такой системе, приняв в полдень заказ от клиента из соседней области на поставку товара, мы можем гарантировать, что товар будет ему доставлен уже к утру следующего дня.
Большую роль в формировании устойчивого спроса на нашу продукцию играет собственная сбытовая сеть. Мы отказались от дистрибуции через торговых представителей и основали собственные торговые дома во Владимире, Москве и Калуге. Торгуем напрямую зпт и такой подход себя оправдывает. 

- Уж не хотите ли вы сказать, что кризис вас обошел стороной?

- Нет, конечно. Сказать так - значит покривить душой. Мы тоже несем потери, как и все предприниматели в нынешней ситуации. Однако благодаря тому снижению себестоимости, которого мы достигли, мы в состоянии снижать отпускные цены в довольно широких границах и держать рынок. Во-вторых, принесла свои плоды продуманная сбытовая политика. В течение нескольких лет торговые дома нашего холдинга скрупулезно и целенаправленно формировали базу постоянных клиентов, делая ставку не на девелоперские организации и работающие при них снабженческие фирмы, а на строителей. И оказались правы. Инвесторы уходят с падающего рынка, а строителям деваться некуда: они продолжают искать заказы, продолжают строить. Следовательно, и строительные материалы им нужны всегда. К тому же с профессионалами и работать приятнее. Они разбираются в качестве. Поэтому даже в кризис мы не испытываем серьезных проблем с оборотными средствами: продаем больше, чем производим. Произвели 100 млн кирпичей, продали 118 млн.

- А где вы взяли еще 18 млн?

- Мы реализуем не только свою продукцию, являясь дилером более чем 20 предприятий. Потребителю нужен выбор. Поэтому мы и предоставляем ему полную продуктовую линейку. Кстати зпт этого же принципа мы придерживаемся при расширении холдинга. Наибольший интерес для нас представляют предприятия, чья продукция может дополнить и расширить ассортимент кирпича.

- А как же конкуренция?

- Пока мы боремся не столько с конкурентами, сколько с обстоятельствами. И с точки зрения новых возможностей для развития и повышения устойчивости и стабильности бизнеса производителям кирпича горизонтальная интеграция выгодна и эффективна. 
Что дает вертикальная интеграция в девелоперские компании? Привлечение дополнительных средств. При этом если прибыль с реализации одного многоквартирного дома в Москве исчисляется многими миллионами долларов, то кирпичный завод приносит 5-6 миллионов долларов в год. Это несопоставимые финансовые результаты. Совершенно естественно, что в такой большой копилке, как девелоперская компания, денежный ручеек от кирпичного завода можно просто приравнять к статистической погрешности. Отсюда и соответствующее отношение со стороны собственника – он не слишком-то заинтересован в эффективном управлении. И когда девелоперские проекты сворачиваются, что сегодня и происходит в массовом порядке, то завод оказывается в незавидном положении. 
Горизонтальные же связи, основанные на общей логистике и маркетинге, позволяют предложить покупателю весь ассортимент продукции, повысить качество обслуживания и увеличить общие продажи. Не говоря уже о том, что кооперация позволяет повысить и эффективность производства. Например, унифицировав парк оборудования, можно сэкономить на запчастях, ремонте, обслуживании. Результаты взаимной трансляции управленческих технологий и внедренческого опыта вообще невозможно переоценить. Немаловажно и то, что такое сотрудничество сохраняет столь дефицитные в нашем деле квалифицированные кадры, обеспечивая им возможности карьерного роста за счет ротации. Мы, например, всегда открыты для сотрудничества. У нас нет секретов от коллег. Практически каждый месяц наш холдинг принимает делегации с других заводов, приезжающие перенимать наш опыт. Мы и сами с удовольствием учимся у коллег. 

- И все-таки рынок сбыта не безразмерный. 

- Рынок кирпича имеет свои особенности. Обратите внимание, раньше в каждой области было по несколько своих кирпичных заводов. Транспортировка кирпича была рентабельна в радиусе 100-150 км. Поэтому мощности заводов рассчитывались исходя из емкости региональных рынков. Сегодня, хоть мы и продолжаем критиковать наши дороги, их качество все же стало заметно лучше, и без существенной нагрузки на себестоимость, без угрозы для окупаемости кирпич может доставляться уже в пределах тысячи километров. Таким образом, сложился единый рынок в границах ЦФО. С началом строительного бума спрос на строительные материалы постоянно опережал предложение. Одна столица могла обеспечить работой половину всех производителей. Стройкомплекс Москвы и Московской области требовал 2,5 млрд кирпичей ежемесячно, при том что местное производство обеспечивало выпуск только 800 млн. Неудивительно, что все области, входящие в ЦФО, ориентировались именно на экспорт кирпича, а не на свой внутренний региональный рынок. 90% продукции реализовывалось в столичном регионе. В то же время региональные рынки даже на подъеме строительной отрасли не всегда могли «проглотить» продукцию местных предприятий. Так, например, во Владимирской области реальная потребность в кирпиче, рассчитанная на основании вводимых в эксплуатацию строительных объемов, – 120 млн штук, а местные заводы производят 200 млн. И в то же время места под солнцем хватало всем, прежде всего благодаря Москве. После того как строительная отрасль капитально «просела», ситуация, конечно, поменялась. Потребление кирпича по Москве упало на 70%. В то же время мы потеряли только 10% продаж в количественном выражении. Правда, цену понизили на треть. Теперь своим постоянным клиентам по годовым договорам мы продаем керамику по цене силикатного кирпича. Однако мы и при таком раскладе ухитряемся оставаться с прибылью, пусть и не с той, на какую могли бы рассчитывать. К тому же увеличилась и наша рыночная доля. И увеличилась она за счет ухода с рынка предприятий, интегрированных в вертикальные девелоперские структуры. Те же предприятия, что сотрудничали друг с другом, в большинстве своем остались на плаву.
Изменение вектора спроса позволяет нам больше внимания уделять работе не на столичном, а на региональных рынках. Приоритетом сбытовой политики для нас становятся именно региональные рынки. Местным, в том числе и владимирским потребителям, мы предлагаем особые условия.

- Однако большинство российских производителей серьезно пострадали в сложившейся экономической ситуации. В чем, на ваш взгляд, причина столь низкой стрессоустойчивости отечественной экономики в целом?

- В психологии, в том числе и управленческой. Запад привык к цикличности экономического развития. И все участники рынка знают, что после подъема экономики наступает ее спад, а то и обвал. К этому готовятся заранее: постоянно уменьшают себестоимость продукции, повышают производительность с тем, чтобы не только удержаться на рынке, но и постараться обойти конкурентов. В России пока доминирует несколько иная психология. При растущем потребительском спросе мы не задумывались о создании запаса прочности на случай различных хозяйственных неурядиц. Очень многие бизнесы росли вовсе не за счет повышения своей эффективности, а экстенсивно. Предприниматели рассуждали примерно так: «Зачем снижать себестоимость и вкладывать часть выручки в модернизацию, повышать производительность и вообще что-то менять, если продукции и так не хватает, и цены на нее растут». А когда рынок откатился, спрос упал, соответственно пострадали и закупочные цены - вот тогда мы разводим руками: мол, рыночные цены не покрывают наших затрат. Да еще и выдвигаем требования властям: давайте дотации или повышайте цены. Спрашивается, а почему потребитель должен становиться заложником неэффективного менеджмента? Почему собственники такого бизнеса не думали о снижении производственных затрат, когда и деньги, и возможности для этого были? Причем снижать затраты необходимо по всей производственно-сбытовой цепочке, по всем процессам технологического цикла. И здесь опять многих наших соотечественников подводит психология. Если внедрение того или иного ноу-хау не дает моментальной значительной экономии, то предприниматели зачастую относятся к таким инновациям без особого энтузиазма. Считать копейки мы не приучены. А это как раз тот случай, когда копейка бережет не рубль, а более значимые суммы. Результирующий эффект такой экономии в разы, а то и на порядки больше, чем ее простая сумма. Приведу конкретный пример. На МЗСКМ выпустили пробную партию кирпича с 40-процентной пустотностью (сейчас этот показатель равен 36%). Мы выигрываем 400 грамм на сырце с каждого кирпича, увеличиваем загрузку при отправке партии и экономим на транспортировке, при этом марочность остается в рамках М-150, а теплопроводность снижается. Кроме прямой экономии новый продукт позволяет нам «играть» ценой в случае необходимости. 
Стремясь к повышению производительности, мы усовершенствовали абсолютно все процессы: массопереработку, формовку, сушку, обжиг. Раз двадцать, наверное, модернизировали оборудование. Печка для обжига – предмет нашей особой гордости: уникальное ноу-хау, примененное при ее реконструкции, разработано нашими же сотрудниками. 
Целенаправленная и методичная работа по снижению издержек на каждом этапе производства и сбыта по каждой номенклатурной позиции дает нам возможность вести гибкую ценовую политику без ущерба для доходности производства и быстро реагировать на скачки конъюнктуры. Поэтому и кризис мы встретили подготовленными, и воспринимаем его без паники, как естественную составляющую рыночной экономики. Тем более, лишн зпт что на его фоне мы нарастили рыночную долю.

- А как складываются ваши отношения с кредитными организациями? 

- Банки тоже живут по рыночным законам. Можно повышать требования к заемщику и ухудшать условия кредита, но тогда заемщик будет искать другие варианты. С нас, например, один из банков затребовал залог, в разы превышающий стоимость кредита. За незначительную по сравнению с нашими оборотами сумму мы фактически должны были бы заложить все производство. Другой же банк, наоборот, пошел на беспрецедентные уступки. Не стоит пояснять, услугами какого из них мы предпочли воспользоваться. А вообще, мы стараемся прибегать к заемным средствам только в том случае, когда видим, что кредит практически сразу начнет как-то «отбиваться». Даже когда кредиты были доступны и относительно недороги, мы ими не злоупотребляли. Старались жить на свои. У нашего холдинга очень низкая кредитная нагрузка, что тоже облегчает нам жизнь в кризисный период. В принципе, кредиты нам необходимы разве что на приобретение нового предприятия. В остальных случаях нам, как правило, хватает собственных оборотных средств.

- Неужели у вас вообще нет никаких проблем

- Ну, мы же не в сказке живем. Проблемы, конечно, есть. Нет неразрешимых. И справляемся мы с ними собственными силами. Хотя в некоторых случаях от помощи властей не отказались бы. Нам очень хотелось бы рассчитывать на поддержку руководства региона в решении кадрового вопроса. Набрать людей на производство – не проблема. А вот квалифицированных специалистов не хватает катастрофически. Приходится приглашать их из Томска, Перми, Новосибирска. Между тем производство строительных материалов – очень сложный технологический процесс. И от качества нашей продукции зависит безопасность граждан. А разработка новых технологий тем более требует профессионалов самого высокого класса. Для того чтобы держать марку и в прямом и в переносном смысле, нам пришлось приглашать доцента с кафедры силикатов и керамики Томского политеха. Во Владимирской области специалистов необходимой квалификации не нашлось. Думаю, что совместные усилия власти и бизнеса в вопросе воспроизводства кадрового потенциала региональной промышленности помогли бы исправить ситуацию с кадрами. И не только в нашей отрасли.

- А как насчет встречных инициатив - должен ли бизнес помогать власти в решении проблем социального характера? 

- Каждый решает этот дилемму самостоятельно. Мы считаем, что если есть возможность, то помогать необходимо. И помогаем. Могли бы по примеру других предприятий региона убыточную котельную передать на баланс муниципалитету, но не делаем этого. Собственно говоря, заводу котельная не нужна. В процессе минимизации затрат мы на газовую печку установили теплоутилизатор, и теперь можем обходиться без дополнительной теплоэнергии. Но мы понимаем, что районный бюджет и без того не богатый. Поэтому решили, что тянуть этот воз будем сами. Производство теплоэнергии обходится холдингу в 600-700 тысяч рублей в месяц, продаем населению за 300 тысяч, а собираем 100. Это просто фантастика, а не экономика. Но в этом поселке живут наши сотрудники, их семьи. И мы рассматриваем свое участие в обеспечении населения коммунальными услугами как часть корпоративной социальной политики. Разумеется, мы бы не были успешными бизнесменами, если бы не нашли способ уладить проблему ко всеобщей выгоде. Планировали перед кризисом заменить старую котельную на две модульных. Тогда можно было бы говорить об окупаемости. Но пока пришлось эти проекты отложить.

«Коммунальной благотворительностью» наше участие в жизни Вязниковского района не ограничивается. У нас с районной администрацией заключен договор о социальном партнерстве. И в рамках этого договора мы ежегодно на 450 тысяч рублей финансируем социально значимые проекты в тех населенных пунктах, где проживают работающие на нашем предприятии люди. И, конечно, зарплатой мы тоже людей не обижаем: ее средний уровень на нашем предприятии – самый высокий по району.
И когда ты видишь, как в результате такой социальной политики повышается качество жизни посельчан меняется в лучшую сторону отношение населения к заводу и холдингу в целом, то испытываешь не меньшее удовлетворение, чем от успехов в бизнесе. 
 

[ Возврат к списку ]

Дата публикации: 07.04.2010 Короткая ссылка: https://biznes33.ru/~yCn9p

 Комментарии 


 Лента материалов 

 Подписка на рассылку 

 Комментарии  

 Опрос 

Откуда вы узнали о нашем сайте?






Ваш род занятий






Россельхозбанк